TRANSFORMATION INTERNE DES ORGANISATIONS ETAT DE L’ART – TOME 10

Evaluation du CAC 40

Direction Générale

Niveau 1 : Les actions de surface indispensables
Le Digital est un sujet de modernisation sur lequel l’entreprise est en veille active et en progrès.

 

Niveau 2 : Les actions de fond
Porte une vision de transformation digitale à travers des programmes et une équipe digitale.

 

Niveau 3 : Les actions soutenant une transformation durable
A lancé un programme audacieux et engageant au coeur de la stratégie de l’entreprise

Direction de la communication

Niveau 1 : Les actions de surface indispensables
Le RSE devient un média supplémentaire.
Niveau 2 : Les actions de fond
Repositionne ses supports de communication interne, articule l’Intranet et le RSE. Accompagne les métiers dans l’évolution des pratiques de communication
Niveau 3 : Les actions soutenant une transformation durable
  • Transforme les pratiques de Communication interne (Mise en réseau des acteurs, animation de la transversalité)
  • Soutien à la transformation par la valorisation des progrès et initiatives.
  • Articule la présence de l’entreprise sur les médias sociaux avec les expertises internes (ex: ambassadeurs de la marques, identification des experts).

Direction des systèmes d'information

Niveau 1 : Les actions de surface indispensables
Modernise les outils de collaboration et le poste de travail.
Niveau 2 : Les actions de fond
Anime une gouvernance de l’offre collaborative (et appréhende le Shadow IT), Explore les nouvelles technologies (big data, réalité augmentée, IA, IoT)
Niveau 3 : Les actions soutenant une transformation durable
  • Porte une stratégie de socialisation du SI (Evolution vers un SI métier plus collaboratif)
  • S’inquiète de l’interopérabilité et de la souveraineté des données de son environnement de travail et de son capital social.

Direction des Ressources Humaines

Niveau 1 : Les actions de surface indispensables
Porte la culture collaborative et promeut le « travailler autrement ».
Niveau 2 : Les actions de fond
  • Intègre dans ses programmes de formation les nouvelles pratiques managériales et le numérique.
  • Articule l’aménagement de l’environnement de travail.
  • Evolue dans ses pratiques de recrutement.
Niveau 3 : Les actions soutenant une transformation durable
  • Adapte ses process Métier : Valorisation de l’expertise, facilitation de la mobilité interne.
  • Fait évoluer le cadre réglementaire sur le droit à la déconnexion, le télétravail.
  • S’inquiète de sa maitrise du Capital social de l’entreprise.

Direction de l'Innovation

Niveau 1 : Les actions de surface indispensables
Programme d’innovation interne (sourcing de projet, évaluation et accompagnement)
Niveau 2 : Les actions de fond
Soutien d’une culture de l’Open innovation mettant en réseau les porteurs de projets internes, programme d’intrapreunariat, animation interne soutenue
Niveau 3 : Les actions soutenant une transformation durable
  • Incube un écosystème de start-up,
  • Intègre les innovations au sein de son activité opérationnelle à large échelle

Direction Métiers

Niveau 1 : Les actions de surface indispensables
Améliore sa productivité d‘équipe

 

Niveau 2 : Les actions de fond
Développe la collaboration et met en réseau les acteurs de ses processus

 

Niveau 3 : Les actions soutenant une transformation durable
Socialise ses processus, change de modèle, intègre les nouvelles technologies (big data, réalité augmentée, IA, IoT)

Contenu non-adapté

Tableau non-adapté pour une version mobile.

Retrouvez l’ensemble des données sur votre ordinateur ou tablette

AccorHotel 3 3 3 3 3 3 18
Air liquide 2 2 2 2 2 2 12
Airbus 2 2 - 2 3 3 11
ArcelorMittal 1 0 - 2 2 3 8
Atos 3 3 2 3 2 1 14
Axa 3 3 1 3 3 3 16
BNP Paribas 3 2 1 2 3 3 14
Bouygues 1 2 1 0 2 1 7
Capgemini - - - - - 2 2
Carrefour 1 2 - 2 2 1 8
Crédit Agricole 1 0 1 2 3 - 7
Danone 2 2 1 2 1 2 10
Engie 3 2 2 2 2 2 13
Essilor 2 2 - 2 2 2 10
Groupe PSA 2 2 1 1 2 2 10
Kering 1 1 1 1 - - 4
L'Oréal 2 2 2 2 3 2 13
LafargeHolcim 1 2 1 2 2 - 8
Legrand 2 2 2 2 2 - 10
LVMH 2 2 1 3 2 2 12
Michelin 3 2 1 2 3 3 14
Orange 3 3 3 3 3 2 17
Pernod Ricard 3 2 1 2 2 3 13
Publicis Groupe 2 3 1 2 2 2 11
Renault 2 3 1 2 3 2 13
Safran 1 - - - 3 2 6
Saint-Gobain 2 2 2 2 2 2 6
Sanofi 2 3 1 2 3 2 13
Schneider Electric 2 3 3 2 3 3 16
Société Générale 2 3 2 2 2 2 13
Sodexo 3 3 1 2 2 2 13
Solvay 2 2 2 2 3 2 13
STMicroelectronics 1 - - - - - 1
TechnipFMC 2 2 1 1 2 2 10
Total 3 2 1 3 3 2 14
Unibail-Rodamco 1 1 1 2 3 2 10
Valeo 2 2 2 2 2 3 13
Veolia 1 1 2 1 2 1 8
Vinci 2 2 1 2 3 2 12
Vivendi 2 2 - 1 1 2 8
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Le marché

0 solutions analysées
suivant des usages concrets identifiés chez les clients de solutions collaboratives et sociales
0 rencontres éditeurs
pour être au plus proche de la stratégie, des roadmaps produit, des nouveautés
0 enquêtes réalisées
auprès des éditeurs et des clients de solutions en collaboration avec YouGov
0 notes attribuées
pour construire une base de données robuste et proposer une analyse scientifique du marché
0 ans d'expérience
au service de notre analyse pour consolider notre expertise
0 analystes impliqués
pour affuter notre vision du marché et co-construire une étude au plus proche de la réalité

La matrice des potentiels sociaux

Chaque solution du marché possède une capacité à transformer une organisation et des pratiques en favorisant le développement de nouveaux usages collaboratifs.

La matrice des potentiels sociaux vise à évaluer cette capacité et à la mettre en perspective par rapport à l’ensemble du marché. Les solutions sont évaluées sur les trois axes de la transformation, la transversalité, la productivité et les processus. Le caractère facilitateur, lié à l’expérience utilisateur, la mise en scènes des fonctionnalités, est représenté sur l’axe des ordonnées. Le potentiel de transformation d’usage, la richesse des fonctionnalités proposées, la largeur du périmètre adressé sont représentés sur l’axe des abscisses.

On constate une opposition marquée entre les spécialistes qui tiennent le pari de la transformation sur le périmètre adressé, et les généralistes qui peinent à rendre ces transformations effectives mais proposent une richesse de nouveaux usages importante. Aucun leader alliant effectivité et richesse d’usages ne se dégage.

Matrice Lecko des potentiels sociaux des solutions collaboratives d'entreprise

A / Les solutions tout en un se heurtent à l’embarquement massif des utilisateurs.

Il n’est pas rare car un projet de transformation se décline en projet de modernisation avant de voir un réel changement. Office 365 est aujourd’hui la suite la plus riche en usages du marché, pourtant les organisations peinent à rendre effectifs à large échelle tous les usages proposés. Des solutions “add-on” se positionnent pour apporter de la cohérence à la suite (Powell 365, Unily). Google Apps propose une approche transformante sur le segment de la productivité mais n’adresse que très peu le segment de la transversalité.

B / Les spécialistes réussissent le pari de la transformation à leur échelle, pour les équipes, ou sur des cas d’usages spécifiques.

Facebook Workplace sort leader de cette zone avec en adressant des usages simples et effectifs autour du sentiment d’appartenance et de la mise en réseau des collaborateurs. Slack porte un changement effectif plus local, pour les équipes, qui réinventent leurs manières de travailler autour d’un flux hautement conversationnel et intégré à leurs outils spécialisés. On retrouve également dans cette zone les vedettes du “shadow IT” en entreprise (Wechat, Whatsapp) qui incarnent souvent des signaux locaux et forts d’un besoin de changement de la part des collaborateurs.

L’offre collaborative de l’entreprise face au Shadow IT

Les entreprises ont des potentiels de gain important à connecter tous leurs collaborateurs. Les employés sur le terrain n’utilisent pas dans leurs activités d’outil numérique. Les moyens de communication et de management sont proches de ceux utilisés il y a 30 ans. La communication interne et managériale est encore principalement réalisée par des magasines internes institutionnels et des informations sur la fiche de paie ; un format et un rythme complément décalé par rapport au rythme des évolutions des entreprises et la réactivité d’information et de communication dont dispose les employés entre eux, avec leurs pairs ou leurs organisations syndicales et l’information qu’ils captent sur les médias sociaux concernant leur propre entreprise.

Exemples de situation

  • Dans les supermarchés, seules quelques personnes dans les bureaux, généralement à la gestion ou à l’administration, possèdent un compte mail et deviennent le relais entre le magasin et l’entreprise. Pourtant, les employés doivent se coordonner pour gérer la chaine logistique, montée en compétence sur les nouveaux produits, gérer une partie de la relation clientèle, etc.
  • Dans le bâtiment, un exemple sur les chantiers de construction. Lorsqu’un chantier se termine il reste des matériaux. A défaut de trouver rapidement, un chantier intéressé par les reprendre, ils sont jetés. Aucune organisation centralisée avec les moyens traditionnels n’a réussi à apporter de solution. Tout fonctionne sur le réseau informel des équipes terrains…
  • Dans les transports, coordonner les acteurs lorsqu’un incidents mineur ou majeur survint. A minima pour mieux informer les passagers. Les fonctionnements centralisées ne sont pas réactifs et nécessite de mobiliser de gros effort pour faire face à une situation de crise. Mais pour les mini-crises du quotidien dégradant le service rendu, aucune solution organisationnelle traditionnelle ne fonctionne.

L’enquête Lecko-YouGov

L’enquête Lecko-YouGov a été réalisée auprès de 1009 collaborateurs d’entreprises de plus de 5000 personnes en France. Le sondage a été effectué en ligne, sur le panel propriétaire YouGov France, selon la méthode des quotas, du 1 au 8 décembre 2017. Le panel est représentatif sur l’âge des participants, leur niveau d’encadrement, le territoire, leur catégorie socioprofessionelle. 22% des collaborateurs du panel sont des managers (top et middle) (En 2015, 19% des salariés français étaient des cadres selon l’APEC) 21% du panel travaillent dans des entreprises de 5000 à 9999 employés et 79% dans des entreprises de plus de 10000 personnes.

Utilisation du BYOD

La moitié des utilisateurs (49%) utilisent leur propre équipement au travail et la moitié des entreprises (58%) acceptent le BYOD, mais la moitié des utilisateurs est en contradiction avec la politique de son entreprise : 28% ne préfèrent pas utiliser son équipement même si c’est accepté par l’entreprise et 19% l’utilise alors que ce n’est pas conseillé.

Les entreprises ont du mal à se positionner sur le sujet et à donner du sens à l’orientation prise. La question de l’équipement est un composant important de l’expérience salarié et si la moitié des employés utilisent leur matériel c’est qu’ils le considèrent plus adapté. La majorité fait preuve d’engagement, seuls 28% refusent par principe de ne pas l’utiliser.

Enquête Lecko-YouGov sur l'utilisation du BYOD en entreprise

Notoriété des éditeurs de solutions

Notoriété des éditeurs de solutions collaboratives d'entreprise

Le poids des utilisateurs dans les choix a évolué avec le temps. Historiquement, ils étaient légitimes pour expliciter leurs besoins aux cotés de ceux de l’entreprise. Aujourd’hui, les utilisateurs ont le dernier mot, et décident d’utiliser ou non les services déployés par l’entreprise. Ils vont juger l’expérience de collaboration associant des besoins objectifs à des facteurs émotionnels.

L’entreprise a tout intérêt à prendre en compte l’avis, même subjectif, de ses employés pour faciliter l’adoption et donc réduire les couts et augmenter l’efficacité du déploiement. Les images des éditeurs sont différentes en fonction des générations. Elles sont bien sur influencés par l’histoire des marques, les produits actuels, les pratiques des utilisateurs.

Le référentiel

Asana
Asana

Azendoo
Azendoo

Basecamp
Basecamp

Beezy
Beezy

Chatter lightning - Salesforce
Chatter lightning - Salesforce

Confluence - Atlassian
Confluence - Atlassian

Elium
Elium

Evernote
Evernote

eXo Platform
eXo Platform

Facebook-Workplace
Facebook-Workplace

G Suite - Google
G Suite - Google

IBM Connections Cloud
IBM Connections Cloud

IBM Watson Workspace
IBM Watson Workspace

Insphéris - Lively
Insphéris - Lively

Jamespot
Jamespot

Jive N
Jive N

JPlatform 10 - Jalios
JPlatform 10 - Jalios

Lumapps
Lumapps

Office 365 - Microsoft
Office 365 - Microsoft

Powell 365 - Powell 365
Powell 365 - Powell 365

Seemy
Seemy

Slack
Slack

Staffbase - Staffbase
Staffbase - Staffbase

Stride - Atlassian
Stride - Atlassian

Talkspirit
Talkspirit

Trello - Atlassian
Trello - Atlassian

Unily - BrightStarr
Unily - BrightStarr

Whaller
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