TRANSFORMATION INTERNE DES ORGANISATIONS ETAT DE L’ART – TOME 11

Comment évaluer la réussite d’un dispositif d’accompagnement ?

Indépendamment du suivi d’une méthode particulière, quels sont les signes d’une transformation en cours ? Voici 7 critères (non hiérarchisés) permettant d’évaluer la qualité d’un dispositif d’accompagnement :

Critère 1 : Une gouvernance composée d’un collège large rassemblant Métier, RH, Com’, IT et même une articulation avec les autres thèmes de la transformation (innovation, entrepreneuriat, évolution des métiers). Un sponsor impliqué qui arrive à créer la nécessité de changer.

Critère 2 : Les messages portés sur le « travailler autrement » plutôt que sur la promesse d’un outil. La capacité à donner du sens au développement de la collaboration au regard des enjeux de l’entreprise. Et en conséquence, la bonne compréhension de ces enjeux par les collaborateurs, dont les managers en premier lieu. Une acculturation aux nouveaux modes de management avec des programmes auprès des managers (management agile, optimisation des réunions, santé digitale).

Critère 3 : Un effort d’accompagnement centré sur les porteurs d’initiatives, les acteurs de la transformation, les leaders de pratiques, les intrapreneurs. Peu importe leur nom, l’important est de légitimer leurs actions et les aider à réussir à faire bouger les lignes localement.

Critère 4 : L’identification de réussites : être en mesure de les présenter de manière la plus pédagogique et probante possible. Il ne s’agit pas tant de partager des enseignements que de traduire une mise en mouvement qui entre dans une normalité dans laquelle chacun va se retrouver.

Critère 5 : La définition d’objectifs réalistes et d’indicateurs de suivi adaptés.

Critère 6 : La bonne appréhension du temps : le changement culturel est long et non linéaire. L’évolution est hétérogène dans l’entreprise. Mesurer les progrès est un élément essentiel pour piloter et maintenir un investissement humain et financier.

Critères 7 : Une traduction opérationnelle : l’attention portée à la collaboration par les métiers et fonctions support pour la réussite de leur mission. Avoir convaincu les opérationnels d’accorder de l’énergie à leur progression est l’étape incontournable à leur implication.

État des démarches d’accompagnement

Moderniser ou Transformer : deux démarches différentes.

Il faut distinguer les démarches de modernisation de celles de transformation :

La modernisation

“Moderniser” consiste à assurer les évolutions des outils existants.

Cette démarche se justifie souvent dans les cas suivants

  • La mise à niveau technologique seule motive le changement 
  • Une trop faible volonté managériale ne permet pas d’encourager la remise en question des pratiques et façons de travailler (absence de nécessité de changer)
  • Les évolutions ne sont pas intégrées dans un enjeu stratégique majeur de l’entreprise ni portées par la direction générale.

Exemples de situation

  • la réduction de certains irritants jusqu’alors liés à l’ancienne version de l’outil
  • la reproduction des pratiques historiques dans le nouvel environnement
  • peu de développement de la collaboration
  • l’absence d’évolution des pratiques managériales et organisationnelles.

Il arrive cependant qu’une stratégie de modernisation puisse fonctionner, en particulier pour de petites entreprises dans lesquelles une culture collaborative et basée sur la confiance est déjà bien ancrée, ce qui permet aux équipes de s’investir spontanément dans le développement de nouveaux usages liés à l’outil.

La transformation

“Transformer” consiste à repenser les pratiques de travail et managériales, les organisations et les processus en s’appuyant sur de nouveaux outils collaboratifs.

La transformation se justifie quand

  • L’entreprise recherche une agilité managériale, une capacité de mobilisation de l’intelligence collective, de nouveaux modes d’organisation pour stimuler l’entraide, l’innovation, le partage d’expertise, la circulation transversale de l’information
  • Le dirigeant porte une vision et légitime les acteurs du changement pour remettre en question les pratiques historiques et explorer de nouvelles voies
  • Les évolutions ne sont pas intégrées dans un enjeu stratégique majeur de l’entreprise ni portées par la direction générale.

Les résultats de cette approche sont

  • la réduction de certains irritants jusqu’alors liés à l’ancienne version de l’outil
  • l’apparition de nouveaux leviers de productivité individuelle et d’équipe
  • des résistance et difficultés d’adaptation de certaines populations
  • une évolution culturelle progressive propice à l’innovation

La modernisation ne précède pas la transformation, ce sont deux dynamiques différentes

Il arrive souvent que l’entreprise entame une démarche de modernisation avec l’ambition affichée de se transformer dans le cadre d’un même programme. Or, l’une ne précède pas l’autre, et la modernisation appliquée à des sujets de transformation crée plus d’inconvénients qu’elle n’en résout : utiliser un outil à mauvais escient ou vouloir utiliser un outil pour une finalité pour laquelle il n’a pas pas été conçu conduit à l’échec. Certes il est plus facile d’adopter de nouveaux outils en y reproduisant ses pratiques usuelles (modernisation) mais il faut voir les situations de changement comme un mouvement dont la dynamique aura des effets très différents selon qu’elle s’accompagne d’un véritable travail de remise en question de ses habitudes et façons de travailler ou d’un simple “changement dans la continuité”.

 

L’arrivée d’un nouvel outil offre l’opportunité d’utiliser l’élan de la nouveauté pour aller plus loin, pour changer en profondeur ses pratiques. S’arrêter à mi-chemin rend la poursuite du changement (si l’on ambitionne de se transformer) beaucoup plus compliquée car il faudra alors remettre chacun en mouvement dans un second temps.

LA DATA AU COEUR DE LA TRANSFORMATION

LA DATA AU COEUR DE LA TRANSFORMATION

L’entreprise génère au quotidien des données dites secondaires. Ce ne sont ni des contenus, ni des données personnelles. Elles regroupent la liste des actions réalisées par les collaborateurs dans leur environnement de travail. C’est par exemple la connaissance du nombre de mails envoyés par l’entreprise sur chaque créneau horaire de la journée ; ou la connaissance de l’occupation des salles de réunion, ou du volume de documents non utilisés, etc

Dans d’autres domaines, ses données secondaires permettent à LinkedIn d’orienter des politiques de l’emploi sur des territoires (Région des Hauts-de-France), à Waze d’éclairer les décisions sur des plans de circulation (Ville de Boston), ou Facebook d’aiguiller les équipes marketing sur les sujets d’intérêt des consommateurs dans chaque domaine. A l’ère Digital, la donnée est le nouvel actif de l’économie.

Mieux comprendre le fonctionnement effectif de l’entreprise

Le basculement des systèmes de communication et de collaboration des entreprises dans les Cloud de Microsoft et Google associé à l’évolution des capacités de traitement des volumes de données rend possible l’analyse précise des comportements individuels et collectifs. Ils apportent une nouvelle information objective des situations. Cela facilite le diagnostic pour une action plus éclairée.

Grâce à ces données, la transformation interne vers le « travailler autrement » se mesure

  • Efficacité des équipes (knowledge workers) ou Adoption des pratiques de productivité : usages du mail, outils collaboratifs
  • Santé Digital : plage de communication, nombre de réunions, activités chevauchantes en réunion
  • Engagement transversal : capacité à mobiliser, à apprendre
  • Niveau de mise en réseau des collaborateurs : évaluation de la structuration de l’entreprise

L’analyse des environnements de travail (Office 365, G Suite) offrent de nouvelles possibilités pour améliorer ses pratiques de travail. Chaque équipe peut désormais visualiser jour après jour sa gestion du temps, sa manière de communiquer ou ses usages collaboratifs.

Les opérationnels disposent d’un nouveau levier pour mobiliser leur équipe sur l’amélioration des pratiques de travail et les équipes digitales peuvent agir de manière plus ciblée.

L’IA arrive dans les environnements de travail et accroît l’enjeu sur la souveraineté de ses données secondaires

Aujourd’hui Microsoft, Google (et les autres) ont la propriété des données secondaires de leurs clients Office 365 ou Gsuite. Ces géants du web exploitent ses données avec des technologies IA pour faire progresser leurs outils mais aussi pour proposer des nouveaux services à valeur ajoutée qu’ils seront les seuls à pouvoir fournir. L’exclusivité sur la connaissance du fonctionnement de nos entreprises les rend à même d’évaluer la performance des équipes et d’orienter les choix des collaborateurs. Google propose déjà des suggestions de réponses aux mails pertinentes grace à l’apprentissage automatique sur nos comportements. Microsoft Delve trie l’information utile au collaborateur.

L’entreprise peut-elle rester captive de ses Géant du web ? Une dépendance d’usage s’installe progressivement et aucun service tiers concurrent ne pourra fournir un service équivalent faute d’accéder aux données. L’entreprise sera également sous l’influence culturelle de ses Géants qui à travers leurs algorithmes diront ce qui est bien ou mal dans le fonctionnement des équipes.

Le cac 40

Direction Générale

Niveau 1 : Les actions de surface indispensables
Le Digital est un sujet de modernisation sur lequel l’entreprise est en veille active et en progrès.

 

Niveau 2 : Les actions de fond
Porte une vision de transformation digitale à travers des programmes et une équipe digitale.

 

Niveau 3 : Les actions soutenant une transformation durable
A lancé un programme audacieux et engageant au coeur de la stratégie de l’entreprise

Direction de la communication

Niveau 1 : Les actions de surface indispensables
Le RSE devient un média supplémentaire.
Niveau 2 : Les actions de fond
Repositionne ses supports de communication interne, articule l’Intranet et le RSE. Accompagne les métiers dans l’évolution des pratiques de communication
Niveau 3 : Les actions soutenant une transformation durable
  • Transforme les pratiques de Communication interne (Mise en réseau des acteurs, animation de la transversalité)
  • Soutien à la transformation par la valorisation des progrès et initiatives.
  • Articule la présence de l’entreprise sur les médias sociaux avec les expertises internes (ex: ambassadeurs de la marques, identification des experts).

Direction des systèmes d'information

Niveau 1 : Les actions de surface indispensables
Modernise les outils de collaboration et le poste de travail.
Niveau 2 : Les actions de fond
Anime une gouvernance de l’offre collaborative (et appréhende le Shadow IT), Explore les nouvelles technologies (big data, réalité augmentée, IA, IoT)
Niveau 3 : Les actions soutenant une transformation durable
  • Porte une stratégie de socialisation du SI (Evolution vers un SI métier plus collaboratif)
  • S’inquiète de l’interopérabilité et de la souveraineté des données de son environnement de travail et de son capital social.

Direction des Ressources Humaines

Niveau 1 : Les actions de surface indispensables
Porte la culture collaborative et promeut le « travailler autrement ».
Niveau 2 : Les actions de fond
  • Intègre dans ses programmes de formation les nouvelles pratiques managériales et le numérique.
  • Articule l’aménagement de l’environnement de travail.
  • Evolue dans ses pratiques de recrutement.
Niveau 3 : Les actions soutenant une transformation durable
  • Adapte ses process Métier : Valorisation de l’expertise, facilitation de la mobilité interne.
  • Fait évoluer le cadre réglementaire sur le droit à la déconnexion, le télétravail.
  • S’inquiète de sa maitrise du Capital social de l’entreprise.

Direction de l'Innovation

Niveau 1 : Les actions de surface indispensables
Programme d’innovation interne (sourcing de projet, évaluation et accompagnement)
Niveau 2 : Les actions de fond
Soutien d’une culture de l’Open innovation mettant en réseau les porteurs de projets internes, programme d’intrapreunariat, animation interne soutenue
Niveau 3 : Les actions soutenant une transformation durable
  • Incube un écosystème de start-up,
  • Intègre les innovations au sein de son activité opérationnelle à large échelle

Direction Métiers

Niveau 1 : Les actions de surface indispensables
Améliore sa productivité d‘équipe

 

Niveau 2 : Les actions de fond
Développe la collaboration et met en réseau les acteurs de ses processus

 

Niveau 3 : Les actions soutenant une transformation durable
Socialise ses processus, change de modèle, intègre les nouvelles technologies (big data, réalité augmentée, IA, IoT)

Contenu non-adapté

Tableau non-adapté pour une version mobile.

Retrouvez l’ensemble des données sur votre ordinateur ou tablette

AccorHotel 3 3 3 3 3 3 18
Air liquide 2 2 2 2 2 2 12
Airbus 2 2 1 2 3 3 13
ArcelorMittal 1 0 - 2 2 3 8
Atos 3 3 2 3 2 1 14
Axa 3 3 1 3 3 3 16
BNP Paribas 3 2 1 2 3 3 14
Bouygues 1 2 1 1 2 1 8
Capgemini - - - - - 2 2
Carrefour 3 2 1 2 2 2 12
Crédit Agricole 1 0 1 2 3 - 7
Danone 2 2 1 2 1 2 10
Industrie Marcel 2 - - - 2 3 7
Engie 3 2 2 2 3 2 14
Essilor 2 2 - 2 2 2 10
Groupe PSA 2 2 1 2 2 2 10
Hermes 1 - - - - 1 2
Kering 1 1 1 1 - 1 5
L'Oréal 2 2 2 2 3 2 13
LafargeHolcim 1 2 1 2 2 - 8
Legrand 2 2 2 2 2 2 12
LVMH 2 2 1 3 2 2 12
Michelin 3 3 1 3 3 3 16
Orange 3 3 3 3 3 2 17
Pernod Ricard 3 2 1 2 2 3 13
Publicis Groupe 2 2 1 2 2 2 11
Renault 2 3 1 2 3 2 13
Safran 2 2 - 1 3 2 10
Saint-Gobain 3 2 2 3 3 3 16
Sanofi 3 3 2 2 3 3 16
Schneider Electric 3 3 3 2 3 3 17
Société Générale 3 3 2 2 2 2 14
Sodexo 3 3 2 2 3 3 13
Solvay 2 2 2 2 3 2 13
STMicroelectronics 1 - - - - - 1
TechnipFMC 2 2 1 1 2 2 10
Total 3 2 2 3 3 2 15
Unibail-Rodamco 2 1 1 2 3 2 11
Valeo 2 3 2 2 2 3 14
Veolia 1 1 2 1 2 3 10
Vinci 2 2 2 2 3 2 13
Vivendi 2 2 - 1 2 2 9
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Le marché

0 rencontres éditeurs
suivant des usages concrets identifiés chez les clients de solutions collaboratives et sociales
0 solutions intégrées
pour illustrer la richesse du marché
0 solutions analysées
suivant des usages concrets présents chez les clients de solutions collaboratives
1000 cafés consommés
0 enquête réalisée
auprès des éditeurs de solutions pour constituer un baromètre
0 consultants /analystes
pour partager nos visions du marché et co-construire une étude au plus proche de la réalité
2000 notes attribuées
pour construire une base de données robuste et proposer une analyse scientifique du marché
0 ans d’expérience
pour élaborer notre analyse et consolider notre expertise

Le marché s’étale sur les trois axes de la transformation

Le marché s’étale sur les trois axes de la transformation

La spécialisation des éditeurs continue d’avancer cette année sur l’axe de la productivité. La spécialisation est la clé trouvée par de nombreux éditeurs pour survivre dans un marché devenu ultra concurrentiel. Les généralistes sont de moins en moins nombreux. On y retrouve le dominant Office 365, G Suite et quelques autres acteurs qui adressent le marché de la collaboration d’une manière large.

 

Transversalité

En 2019, force est de constater que les acteurs spécialisés sur ce segment se sont raréfiés. La promesse de transversalisation est difficile à tenir. Les utilisateurs finaux recherchent des solutions à bénéfice direct pour leur métier ou leur organisation d’équipe et les DSI cherchent à moderniser les outils avec des suites de productivité.

Les acteurs de ce segment n’ont pas d’autres choix que de mettre en oeuvre des services de productivité ou de se connecter aux standards, de s’élargir.

 

Productivité

Le marché de la productivité est aujourd’hui saturé de spécialistes qui aiguisent leurs offres pour se démarquer des généralistes qui peinent à apporter une expérience de qualité sur des approches de travail pointues.

A contrario certaines approches historiquement poussées par les spécialistes (management visuel à la Trello, canaux conversationnels à la Slack) deviennent des commodités adressées par l’ensemble du marché, spécialistes comme généralistes.

Processus

En 2019, la transformation des processus reste en construction, de plus en plus de solutions se spécialisent. Le marché se subdivise

Les chatops (Slack, Microsoft Teams) intègrent de plus en plus de solutions métiers. Les intranets add-ons à Office 365 gèrent de plus en plus de manières d’intégrer des applications métiers.

Le marché peine à avancer sur les intégrations à forte valeur ajoutée transformant vraiment le processus

Potentiel de transformation

Cette matrice a été construite en évaluant chaque solution sur un panel d’usages que Lecko juge “transformants”. C’est à dire des usages à haute valeur ajoutée, parfois complexes à mettre en oeuvre, et qui nécessitent une certaine maturité pour en tirer tout le potentiel : des usages qui stimulent le changement de pratiques pour gagner en efficacité. On y retrouve certains usages déjà bien connus comme la co-édition en temps réel, et d’autres qui commencent à émerger comme le fait de partager du contenu accessible sans authentification, pour les profils terrain.

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