Indépendamment du suivi d’une méthode particulière, quels sont les signes d’une transformation en cours ? Voici 7 critères (non hiérarchisés) permettant d’évaluer la qualité d’un dispositif d’accompagnement :

Critère 1 : Une gouvernance composée d’un collège large rassemblant Métier, RH, Com’, IT et même une articulation avec les autres thèmes de la transformation (innovation, entrepreneuriat, évolution des métiers). Un sponsor impliqué qui arrive à créer la nécessité de changer.

Critère 2 : Les messages portés sur le « travailler autrement » plutôt que sur la promesse d’un outil. La capacité à donner du sens au développement de la collaboration au regard des enjeux de l’entreprise. Et en conséquence, la bonne compréhension de ces enjeux par les collaborateurs, dont les managers en premier lieu. Une acculturation aux nouveaux modes de management avec des programmes auprès des managers (management agile, optimisation des réunions, santé digitale).

Critère 3 : Un effort d’accompagnement centré sur les porteurs d’initiatives, les acteurs de la transformation, les leaders de pratiques, les intrapreneurs. Peu importe leur nom, l’important est de légitimer leurs actions et les aider à réussir à faire bouger les lignes localement.

Critère 4 : L’identification de réussites : être en mesure de les présenter de manière la plus pédagogique et probante possible. Il ne s’agit pas tant de partager des enseignements que de traduire une mise en mouvement qui entre dans une normalité dans laquelle chacun va se retrouver.

Critère 5 : La définition d’objectifs réalistes et d’indicateurs de suivi adaptés.

Critère 6 : La bonne appréhension du temps : le changement culturel est long et non linéaire. L’évolution est hétérogène dans l’entreprise. Mesurer les progrès est un élément essentiel pour piloter et maintenir un investissement humain et financier.

Critères 7 : Une traduction opérationnelle : l’attention portée à la collaboration par les métiers et fonctions support pour la réussite de leur mission. Avoir convaincu les opérationnels d’accorder de l’énergie à leur progression est l’étape incontournable à leur implication.

Il faut distinguer les démarches de modernisation de celles de transformation :

“Moderniser” consiste à assurer les évolutions des outils existants.

Il arrive cependant qu’une stratégie de modernisation puisse fonctionner, en particulier pour de petites entreprises dans lesquelles une culture collaborative et basée sur la confiance est déjà bien ancrée, ce qui permet aux équipes de s’investir spontanément dans le développement de nouveaux usages liés à l’outil.

“Transformer” consiste à repenser les pratiques de travail et managériales, les organisations et les processus en s’appuyant sur de nouveaux outils collaboratifs.

Il arrive souvent que l’entreprise entame une démarche de modernisation avec l’ambition affichée de se transformer dans le cadre d’un même programme. Or, l’une ne précède pas l’autre, et la modernisation appliquée à des sujets de transformation crée plus d’inconvénients qu’elle n’en résout : utiliser un outil à mauvais escient ou vouloir utiliser un outil pour une finalité pour laquelle il n’a pas pas été conçu conduit à l’échec. Certes il est plus facile d’adopter de nouveaux outils en y reproduisant ses pratiques usuelles (modernisation) mais il faut voir les situations de changement comme un mouvement dont la dynamique aura des effets très différents selon qu’elle s’accompagne d’un véritable travail de remise en question de ses habitudes et façons de travailler ou d’un simple “changement dans la continuité”.

L’arrivée d’un nouvel outil offre l’opportunité d’utiliser l’élan de la nouveauté pour aller plus loin, pour changer en profondeur ses pratiques. S’arrêter à mi-chemin rend la poursuite du changement (si l’on ambitionne de se transformer) beaucoup plus compliquée car il faudra alors remettre chacun en mouvement dans un second temps.

L’entreprise génère au quotidien des données dites secondaires. Ce ne sont ni des contenus, ni des données personnelles. Elles regroupent la liste des actions réalisées par les collaborateurs dans leur environnement de travail. C’est par exemple la connaissance du nombre de mails envoyés par l’entreprise sur chaque créneau horaire de la journée ; ou la connaissance de l’occupation des salles de réunion, ou du volume de documents non utilisés, etc

Dans d’autres domaines, ses données secondaires permettent à LinkedIn d’orienter des politiques de l’emploi sur des territoires (Région des Hauts-de-France), à Waze d’éclairer les décisions sur des plans de circulation (Ville de Boston), ou Facebook d’aiguiller les équipes marketing sur les sujets d’intérêt des consommateurs dans chaque domaine. A l’ère Digital, la donnée est le nouvel actif de l’économie.

Le basculement des systèmes de communication et de collaboration des entreprises dans les Cloud de Microsoft et Google associé à l’évolution des capacités de traitement des volumes de données rend possible l’analyse précise des comportements individuels et collectifs. Ils apportent une nouvelle information objective des situations. Cela facilite le diagnostic pour une action plus éclairée.

Aujourd’hui Microsoft, Google (et les autres) ont la propriété des données secondaires de leurs clients Office 365 ou Gsuite. Ces géants du web exploitent ses données avec des technologies IA pour faire progresser leurs outils mais aussi pour proposer des nouveaux services à valeur ajoutée qu’ils seront les seuls à pouvoir fournir. L’exclusivité sur la connaissance du fonctionnement de nos entreprises les rend à même d’évaluer la performance des équipes et d’orienter les choix des collaborateurs. Google propose déjà des suggestions de réponses aux mails pertinentes grace à l’apprentissage automatique sur nos comportements. Microsoft Delve trie l’information utile au collaborateur.

L’entreprise peut-elle rester captive de ses Géant du web ? Une dépendance d’usage s’installe progressivement et aucun service tiers concurrent ne pourra fournir un service équivalent faute d’accéder aux données. L’entreprise sera également sous l’influence culturelle de ses Géants qui à travers leurs algorithmes diront ce qui est bien ou mal dans le fonctionnement des équipes.